ลงทุนหลายสิบล้านแต่ใช้เป็น "บัญชีแยกประเภทอิเล็กทรอนิกส์" เท่านั้นเหรอ? การถกเถียงระหว่างความเป็นจริงและภาพลวงตาในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมท่อทองแดง

“เราใช้เงินมากกว่า 8 ล้านหยวนกับระบบ ERP และแพลตฟอร์มตรวจสอบการผลิต แต่สุดท้ายแล้ว เราย้ายเฉพาะบัญชีแยกประเภทที่ใช้กระดาษทางออนไลน์เท่านั้น ประสิทธิภาพการผลิตไม่ได้ปรับปรุงมากนัก และยังเพิ่มภาระงานให้กับพนักงานของเราอีกด้วย” นายวังหัวขนาดกลาง ท่อทองแดง บริษัทในมณฑลเหอหนาน กล่าวถึงภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่อุตสาหกรรมต้องเผชิญในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ด้วยแรงผลักดันจากโครงการริเริ่ม "Made in China 2025" และกระแสอุตสาหกรรม 4.0 ทำให้อุตสาหกรรมท่อทองแดงมีความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเพิ่มมากขึ้น โดยบริษัทต่างๆ ตั้งแต่องค์กรชั้นนำไปจนถึงผู้ผลิตขนาดเล็กและขนาดกลางที่ลงทุนอย่างมากในอุปกรณ์อัจฉริยะและระบบดิจิทัล อย่างไรก็ตาม ความจริงก็คือ บริษัทส่วนใหญ่ติดอยู่ในวงจรของ "การลงทุนหนัก ผลตอบแทนน้อย" โดยที่การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลยังคงเป็นเพียงผิวเผิน มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่ได้รับอำนาจอย่างลึกซึ้ง โดยใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงห่วงโซ่การผลิต ห่วงโซ่อุปทาน และการบริการลูกค้าทั้งหมด ส่งผลให้ต้นทุนลดลงและปรับปรุงประสิทธิภาพ ในด้านหนึ่ง มีรูปแบบนิยมของ "การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเพื่อประโยชน์ของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล" และในอีกด้านหนึ่ง มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผลของ "การขับเคลื่อนการสร้างมูลค่าผ่านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล" เหตุใดจึงมีขั้วในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมท่อทองแดง? เบื้องหลังนี้ยังมีอิทธิพลซึ่งกันและกันที่ซับซ้อนของอคติด้านการรับรู้ การปรับตัวทางเทคโนโลยี การสนับสนุนผู้มีความสามารถ และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งยังเกี่ยวข้องกับแรงผลักดันหลักสำหรับการพัฒนาคุณภาพสูงของอุตสาหกรรม

ข้อมูลเชิงลึก: ก้าวที่ไม่สม่ำเสมอของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

จากข้อมูลการวิจัยของ China Nonferrous Metals Processing Industry Association ในช่วงครึ่งแรกของปี 2025 พบว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล อัตราการเจาะของวิสาหกิจท่อทองแดงขนาดใหญ่ในประเทศจีนสูงถึง 82%  องค์กรชั้นนำมากกว่า 90% ดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ของกระบวนการผลิตหลักของพวกเขา และอัตราการเจาะระบบดิจิทัลขององค์กรท่อทองแดงขนาดเล็กและขนาดกลางก็สูงถึง 75% เช่นกัน ในแง่ของขนาดการลงทุน องค์กรชั้นนำลงทุนมากกว่า 100 ล้านหยวนต่อปีในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล องค์กรขนาดกลางลงทุนระหว่าง 5 ล้านถึง 20 ล้านหยวนต่อปี และองค์กรขนาดเล็กลงทุนส่วนใหญ่ระหว่าง 1 ล้านถึง 5 ล้านหยวน การลงทุนสะสมในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลทั่วทั้งอุตสาหกรรมมีมูลค่าเกินกว่า 3 หมื่นล้านหยวน

อย่างไรก็ตาม การลงทุนและผลลัพธ์ไม่เป็นสัดส่วน และการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมแสดงให้เห็น ความแตกต่างที่ชัดเจน . บริษัทชั้นนำที่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่แม่นยำและทรัพยากรที่เพียงพอ บรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ด้วยการจัดการดิจิทัลแบบเต็มรูปแบบ พวกเขาได้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยเฉลี่ย 25%-30% ลดอัตราข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ลง 15%-20% ลดรอบการจัดส่งคำสั่งซื้อให้สั้นลง 20%-25% และลดต้นทุนโดยรวมลง 10%-15% ในทางตรงกันข้าม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของผู้ผลิตขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ยังคงอยู่ที่ระดับพื้นฐาน บริษัทเหล่านี้มากกว่า 60% ประสบความสำเร็จในการจัดการออนไลน์ในด้านต่างๆ เช่น การเงิน สินค้าคงคลัง และคำสั่งซื้อ ในขณะที่กระบวนการผลิตยังคงอาศัยการดำเนินการด้วยตนเองและการตัดสินตามประสบการณ์เป็นหลัก ระบบดิจิทัลกลายเป็นเพียง” บัญชีแยกประเภทอิเล็กทรอนิกส์ ," ล้มเหลวในการปรับปรุงประสิทธิภาพและเพิ่มต้นทุนการดำเนินงานแทนเนื่องจากการบำรุงรักษาระบบและการฝึกอบรมบุคลากร เกือบ 30% ขององค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางรายงานว่าการลงทุนด้านดิจิทัลของพวกเขาคือ " ไม่คุ้มกับต้นทุน ”

(ภาพนี้สร้างโดย AI)

จากมุมมองของสถานการณ์การใช้งาน ความแตกต่างในเชิงลึกของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลก็มีความโดดเด่นไม่แพ้กัน บริษัทชั้นนำได้รับความร่วมมือทางดิจิทัลแบบเต็มรูปแบบจาก การวิจัยและพัฒนาและการออกแบบ , การจัดหาวัตถุดิบ , การผลิต และการผลิต และ การตรวจสอบคุณภาพไปยังคลังสินค้า และโลจิสติกส์ และ การบริการลูกค้า . บางบริษัทถึงกับแนะนำแพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ตเชิงอุตสาหกรรมและอัลกอริธึม AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต  อย่างไรก็ตาม แอปพลิเคชันดิจิทัลขององค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง (SMEs) นั้นกระจุกตัวอยู่ในลิงก์เดียว ขาดการทำงานร่วมกันแบบลูกโซ่เต็มรูปแบบ นำไปสู่ไซโลข้อมูลร้ายแรง ตัวอย่างเช่น องค์กรขนาดกลางอาจใช้ระบบติดตามการผลิต แต่ข้อมูลไม่สามารถรวมเข้ากับระบบการจัดการสินค้าคงคลังได้ และการปรับแผนการผลิตยังคงต้องมีการตรวจสอบทางสถิติด้วยตนเอง ซึ่งทำให้การกำหนดเวลาที่แม่นยำทำได้ยาก

ตารางที่ 1: การเปรียบเทียบสถานะการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของบริษัทท่อทองแดงที่มีขนาดต่างกัน

การวิเคราะห์เชิงลึก: เหตุผลพื้นฐานสี่ประการที่ทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างแง่มุม "เสมือน" และ "ของจริง" ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

โพลาไรเซชันในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมท่อทองแดงไม่ได้เกิดจากความแตกต่างในการลงทุนเท่านั้น แต่ยังเป็นผลมาจากผลกระทบที่รวมกันของปัจจัยหลักสี่ประการ: อคติทางปัญญา , ความเหมาะสมทางเทคโนโลยี , การสนับสนุนความสามารถ และ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ . การวิจัยเชิงลึกในอุตสาหกรรมเผยให้เห็นว่าความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ต้องเผชิญนั้นเป็นผลลัพธ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของตรรกะการเปลี่ยนแปลงที่จัดลำดับความสำคัญของรูปแบบมากกว่าเนื้อหาสาระ

สาเหตุหลักที่หนึ่ง: อคติทางการรับรู้ ซึ่งเข้าใจผิดว่า "การนำเสนอออนไลน์" กับ "การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล"

ผู้ผลิตท่อทองแดงขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่มีความเข้าใจผิดอย่างร้ายแรงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เพียงแค่เทียบเคียงกับ "การออนไลน์" หรือ "การเปลี่ยนผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์" พวกเขาเชื่อว่าการใช้ระบบ ERP และการถ่ายโอนบันทึกทางกระดาษทางออนไลน์ถือเป็นการบรรลุการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ความเข้าใจนี้มองข้ามคุณค่าหลักของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล— การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต , ห่วงโซ่อุปทาน และ การบริการลูกค้า ผ่านข้อมูลเชิงลึกที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล จึงบรรลุการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมและการสร้างมูลค่าทั่วทั้งห่วงโซ่

“เมื่อเราเริ่มใช้ระบบ ERP ในตอนแรก เราทำอย่างนั้นเพราะเราเห็นคู่แข่งทำ และเรารู้สึกว่าเราจะล้าหลังหากไม่ทำ แต่หลังจากใช้งานจริง เราพบว่าระบบบันทึกเฉพาะข้อมูลแต่ไม่สามารถใช้ข้อมูลนั้นเพื่อเป็นแนวทางในการผลิตได้ ตัวอย่างเช่น ระบบสามารถนับจำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องในระหว่างการผลิต แต่ไม่สามารถวิเคราะห์ได้ว่าปัญหาเกิดจากวัตถุดิบ พารามิเตอร์อุปกรณ์ หรือปัญหาการดำเนินงาน เรายังต้องพึ่งพาประสบการณ์ของคนงานที่มีประสบการณ์ของเราในการตัดสินใจ” คุณ Wang ยอมรับว่า "การเลียนแบบเชิงรับ" ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเช่นนี้ไม่เพียงแต่ล้มเหลวในการสร้างมูลค่า แต่ยังเพิ่มต้นทุนการดำเนินงานของพนักงานอีกด้วย ในทางตรงกันข้าม บริษัทชั้นนำมักให้ความสำคัญกับ “การตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล” อย่างต่อเนื่อง โดยบูรณาการระบบดิจิทัลในทุกด้านของการผลิต ห่วงโซ่อุปทาน และการวิจัยและพัฒนา โดยใช้การขุดข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและจัดสรรทรัพยากรอย่างแม่นยำ

สาเหตุที่แท้จริงประการที่สอง: เทคโนโลยีไม่ตรงกัน "ระบบเพื่อวัตถุประสงค์ทั่วไป" ยากที่จะปรับให้เข้ากับ "สถานการณ์เฉพาะ"

การผลิตท่อทองแดงมีลักษณะเฉพาะคือ กระบวนการที่ซับซ้อน , พารามิเตอร์ตัวแปรจำนวนมาก และ ข้อกำหนดส่วนบุคคลที่โดดเด่น .  กระบวนการผลิตและมาตรฐานคุณภาพของท่อทองแดงประเภทต่างๆ มีความแตกต่างกันอย่างมาก ทำให้ต้องอาศัยการปรับตัวจากระบบดิจิทัลในระดับสูง อย่างไรก็ตาม ระบบดิจิทัลส่วนใหญ่ในตลาดในปัจจุบันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานทั่วไป ขาดการออกแบบที่ปรับแต่งเองสำหรับสถานการณ์เฉพาะของอุตสาหกรรมท่อทองแดง สิ่งนี้นำไปสู่การตัดการเชื่อมต่อระหว่างระบบและสถานการณ์การผลิตจริงขององค์กร

ตัวอย่างเช่น ระบบ ERP ทั่วไปมุ่งเน้นไปที่การเงินและการจัดการคำสั่งซื้อ และไม่สามารถปรับให้เข้ากับการตรวจสอบพารามิเตอร์และการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหลัก เช่น การหลอม การดึง และการหลอมในการผลิตท่อทองแดงได้อย่างแม่นยำ  บริษัทบางแห่งได้นำอุปกรณ์การผลิตอัจฉริยะมาใช้ แต่เนื่องจากขาดการออกแบบที่เข้ากันได้กับสายการผลิตที่มีอยู่ ระบบเหล่านี้จึงสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระเท่านั้น ซึ่งป้องกันการแลกเปลี่ยนข้อมูลและกำหนดเวลาการทำงานร่วมกัน อย่างไรก็ตาม บริษัทชั้นนำมักจะนำเอา " การพัฒนาแบบกำหนดเองของระบบทั่วไป " แบบจำลองที่ผสมผสานคุณลักษณะการผลิตของตนเองและข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์เพื่อดำเนินการพัฒนาระบบดิจิทัลขั้นที่สอง เพื่อให้มั่นใจว่ามีการบูรณาการระบบอย่างลึกซึ้งกับสภาพแวดล้อมการผลิต ตัวอย่างเช่น Hailiang Co., Ltd. ร่วมมือกับบริษัทเทคโนโลยีเพื่อปรับแต่งและพัฒนาแพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ตอุตสาหกรรมแปรรูปทองแดง  แพลตฟอร์มนี้ได้รับการออกแบบมาเป็นพิเศษสำหรับกระบวนการหลักของการผลิตท่อทองแดง โดยสร้างแบบจำลองข้อมูลเฉพาะที่สามารถทำได้ รวบรวมข้อมูลแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับพารามิเตอร์ของอุปกรณ์ , องค์ประกอบของวัตถุดิบ และ อุณหภูมิสิ่งแวดล้อม .  ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพอัลกอริทึมของพารามิเตอร์กระบวนการ จะช่วยปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการผลิต

สาเหตุหลักประการที่สาม: การขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถ ซึ่งนำไปสู่การขาดการสนับสนุนหลักสำหรับ "การดำเนินการเปลี่ยนแปลง"

การนำการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไปใช้ให้ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถจากหลากหลายสาขาวิชาที่เข้าใจทั้งกระบวนการผลิตท่อทองแดงและเทคโนโลยีดิจิทัล อย่างไรก็ตาม โครงสร้างบุคลากรที่มีความสามารถในปัจจุบันในอุตสาหกรรมท่อทองแดงนั้นไม่สมดุล โดยมีจำนวนแรงงานที่มีทักษะแบบดั้งเดิมจำนวนมาก และการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถด้านดิจิทัลอย่างรุนแรง ซึ่งกลายเป็นคอขวดหลักที่จำกัดความลึกของการเปลี่ยนแปลง

บริษัทชั้นนำที่มีทรัพยากรทางการเงินที่แข็งแกร่งและกลไกแรงจูงใจที่ครอบคลุม สามารถดึงดูดผู้มีความสามารถด้านดิจิทัลระดับสูง และสร้างทีมดิจิทัลมืออาชีพที่รับผิดชอบ การพัฒนาระบบ , การดำเนินงานและการบำรุงรักษา , การทำเหมืองข้อมูล และ การเพิ่มประสิทธิภาพ . อย่างไรก็ตาม องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง (SMEs) ประสบปัญหาในการจ่ายเงินเดือนให้กับผู้ที่มีความสามารถด้านดิจิทัลระดับสูง และขาดระบบการฝึกอบรมดิจิทัลสำหรับพนักงานภายในองค์กร ซึ่งมักส่งผลให้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้รับการจัดการโดยบุคลากรด้านการบริหารและการเงินเป็นความรับผิดชอบรอง ป้องกันการบูรณาการเทคโนโลยีดิจิทัลในกระบวนการผลิตอย่างลึกซึ้ง “หลังจากที่ระบบของเราใช้งานได้ ไม่มีใครรู้วิธีการวิเคราะห์ข้อมูล พวกเขาทำได้เพียงดูรายงานง่ายๆ เท่านั้น และฟังก์ชันหลักของระบบก็ไม่ได้ถูกใช้งานโดยสิ้นเชิง” หัวหน้าบริษัทท่อทองแดงขนาดเล็กกล่าว การขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถนี้ทำให้ระบบดิจิทัลอยู่ในสภาพเลิกใช้ ทำให้การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จเป็นเรื่องยากโดยธรรมชาติ

สาเหตุที่สี่: ขาดกลยุทธ์ ทำให้ "การเปลี่ยนแปลงแบบกระจัดกระจาย" ยากที่จะสร้างระบบที่สอดคล้องกัน

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นการดำเนินการที่เป็นระบบซึ่งต้องมีการวางแผนแบบบูรณาการและการดำเนินการเป็นระยะ ร่วมกับกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท อย่างไรก็ตาม ผู้ผลิตท่อทองแดงขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ขาดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ชัดเจน ซึ่งมักจะหันไปพึ่ง " การลงทุนที่กระจัดกระจาย ," จัดการกับปัญหาอย่างไม่ตั้งใจโดยไม่มีเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนหรือแผนงานการดำเนินงานที่ครอบคลุม ส่งผลให้เกิดความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เป็นระเบียบและขาดผลการทำงานร่วมกัน

บริษัทบางแห่งเริ่มใช้ระบบการเงินก่อน จากนั้นจึงใช้ระบบติดตามการผลิต และสุดท้ายคือระบบการจัดการคลังสินค้า  ระบบเหล่านี้มาจากผู้จำหน่ายหลายราย ส่งผลให้เกิดอินเทอร์เฟซข้อมูลที่เข้ากันไม่ได้ และสร้างไซโลข้อมูล  บริษัทอื่นๆ สุ่มสี่สุ่มห้าซื้ออุปกรณ์อัจฉริยะโดยไม่มีระบบการจัดการดิจิทัลที่เกี่ยวข้อง ซึ่งทำให้อุปกรณ์ไม่สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่ ในทางตรงกันข้าม บริษัทชั้นนำจะพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนในช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง โดยกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว พวกเขาใช้แนวทางแบบองค์รวมแบบครบวงจรในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เพื่อให้มั่นใจว่าทุกด้านของการเปลี่ยนแปลงจะเป็นเช่นนั้น ประสานงาน และ บูรณาการ สร้างระบบนิเวศดิจิทัลด้วยการทำงานร่วมกันของข้อมูลและการเชื่อมโยงทางธุรกิจ

ทำลายทางตัน: สี่เส้นทางจาก "การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นทางการ" สู่ "การเสริมพลังคุณค่า"

เพื่อเอาชนะข้อถกเถียง "ทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ" ในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมท่อทองแดง สิ่งสำคัญอยู่ที่การละทิ้งรูปแบบนิยม โดยมุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่า และการเลือกเส้นทางการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากขนาดและความต้องการในการพัฒนาของบริษัท ซึ่งจะทำให้บรรลุการบูรณาการเชิงลึกของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเข้ากับการผลิตและการดำเนินงาน แนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จของบริษัทชั้นนำและคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเป็นแนวทางที่มีคุณค่าสำหรับบริษัทขนาดต่างๆ

เส้นทางที่ 1: สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องและชี้แจงวัตถุประสงค์หลักของการเปลี่ยนแปลง

ธุรกิจจำเป็นต้องฝ่าฟันความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และชี้แจงว่าแกนหลักของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลคือ " การสร้างมูลค่าที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ," ไม่ใช่แค่ออนไลน์เท่านั้น ธุรกิจที่มีขนาดแตกต่างกันควรกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนตามสถานการณ์เฉพาะของตน: บริษัทชั้นนำสามารถมุ่งเน้นไปที่การทำงานร่วมกันทางดิจิทัลแบบเต็มรูปแบบและการอัปเกรดอัจฉริยะเพื่อสร้างมาตรฐานอุตสาหกรรม องค์กรขนาดกลางสามารถจัดลำดับความสำคัญของการควบคุมกระบวนการผลิตหลักแบบดิจิทัล เพื่อจัดการกับปัญหาต่างๆ เช่น ประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และธุรกิจขนาดเล็กสามารถเริ่มต้นด้วยการจัดการสินค้าคงคลังดิจิทัลขั้นพื้นฐานและการเก็บบันทึกข้อมูล โดยค่อยๆ สะสมประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงและทรัพยากรข้อมูล

ในเวลาเดียวกัน บริษัทควรเสริมสร้างการสื่อสารภายในและการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ช่วยให้พวกเขาเข้าใจคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสำหรับทั้งบริษัทและตนเอง และมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างกระตือรือร้น ตัวอย่างเช่น บริษัท Hailiang จำกัด จัดการฝึกอบรมด้าน Digital Transformation เป็นประจำ โดยเชิญผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมและบุคลากรด้านเทคนิคมาบรรยายครอบคลุมทุกตำแหน่งตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานแนวหน้า สร้างบรรยากาศที่ " ทุกคนเข้าใจและใช้ระบบดิจิทัล ”

เส้นทางที่ 2: ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ และเลือกโซลูชันทางเทคนิคที่แตกต่าง

องค์กรควรเลือกเทคโนโลยีและโซลูชันดิจิทัลที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากกระบวนการผลิต คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ และความต้องการทางธุรกิจ โดยหลีกเลี่ยงการซื้อระบบทั่วไปโดยไม่ได้ตั้งใจ บริษัทชั้นนำสามารถใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบทางการเงินและเทคโนโลยีเพื่อสร้างแพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ตอุตสาหกรรมที่ปรับแต่งได้ โดยแนะนำเทคโนโลยี เช่น AI และบิ๊กดาต้า เพื่อปรับพารามิเตอร์กระบวนการให้เหมาะสมและบรรลุการกำหนดเวลาอัจฉริยะ องค์กรขนาดกลางสามารถเลือกระบบดิจิทัลแบบโมดูลาร์ โดยจัดลำดับความสำคัญของการบูรณาการข้อมูลข้ามฟังก์ชันหลัก เช่น การผลิต สินค้าคงคลัง และคำสั่งซื้อ เพื่อให้บรรลุการทำงานร่วมกันขั้นพื้นฐาน และองค์กรขนาดเล็กสามารถนำบริการ SaaS ราคาประหยัดมาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการด้านดิจิทัลด้านการดำเนินงานและการจัดการในแต่ละวันได้

ในระหว่างการใช้เทคโนโลยี องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่ความเข้ากันได้ระหว่างระบบและสถานการณ์การผลิต และการดำเนินการ การพัฒนาขั้นทุติยภูมิ เมื่อจำเป็น ตัวอย่างเช่น บริษัทท่อทองแดงขนาดกลางในมณฑลอานฮุยได้ปรับแต่งระบบ ERP ทั่วไปเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะด้านสำหรับการผลิตท่อทองแดงที่มีความแม่นยำ  พวกเขาเพิ่มโมดูลสำหรับการตรวจสอบพารามิเตอร์กระบวนการและการตรวจสอบย้อนกลับคุณภาพ และบูรณาการเข้ากับอุปกรณ์ทดสอบอัจฉริยะเพื่อให้บรรลุการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลแบบเรียลไทม์ของกระบวนการผลิต ส่งผลให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น 12% และอัตราข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ลดลง 8%

เส้นทางที่ 3: สร้างระบบผู้มีความสามารถและเสริมสร้างขีดความสามารถที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง

ผู้มีความสามารถคือการสนับสนุนหลักสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสร้างระบบผู้มีความสามารถที่หลากหลาย ซึ่งครอบคลุม " การฝึกอบรมการสรรหาบุคลากรภายนอก ” Leading companies can recruit high-end digital talent and assemble professional teams responsible for system development, data mining, and optimization; medium-sized enterprises can cultivate internal key personnel through training and job rotation to improve employees' digital skills, while outsourcing some technical maintenance work; small businesses can rely on third-party service providers to address the operation and technical support issues of digital systems, thereby reducing talent costs.

นอกจากนี้ บริษัทควรกระชับความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยและวิทยาลัยอาชีวศึกษาเพื่อปลูกฝังผู้มีความสามารถแบบสหวิทยาการที่เข้าใจทั้งการผลิตท่อทองแดงและเทคโนโลยีดิจิทัล ตัวอย่างเช่น Hailiang Co., Ltd. ได้สร้างความสัมพันธ์ความร่วมมือกับ Zhejiang University of Technology และวิทยาลัยอาชีวศึกษา โดยจัดตั้งชั้นเรียนเฉพาะทางใน " การประมวลผลทองแดงแบบดิจิทัล ”  These classes are designed with curricula tailored to the company's needs, cultivating professional talents and providing continuous talent support for digital transformation.

เส้นทางที่ 4: จัดทำแผนยุทธศาสตร์และส่งเสริมการดำเนินงานร่วมกันทีละขั้นตอน

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวและนำไปปฏิบัติเป็นช่วงๆ ขั้นตอนแรกเกี่ยวข้องกับการทำให้กระบวนการทางธุรกิจมีความคล่องตัว การระบุจุดบกพร่องในการเปลี่ยนแปลงและความต้องการหลัก และการสร้างโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลเพื่อทำให้กระบวนการทางธุรกิจหลักเป็นดิจิทัล ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการบูรณาการอินเทอร์เฟซข้อมูลในระบบต่างๆ กำจัดไซโลข้อมูล และเปิดใช้งานการทำงานร่วมกันทางธุรกิจและการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ขั้นตอนที่สามเกี่ยวข้องกับการแนะนำเทคโนโลยีและอุปกรณ์อัจฉริยะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต การจัดการห่วงโซ่อุปทาน และการบริการลูกค้า เพื่อให้ได้การอัพเกรดอัจฉริยะทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด

ในเวลาเดียวกัน บริษัทต่างๆ ควรสร้างกลไกการประเมินการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล โดยเชื่อมโยงผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิภาพของแผนกและพนักงาน เพื่อให้แน่ใจว่าความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจะได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น บริษัทชั้นนำได้รวมตัวชี้วัดการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่สำคัญ เช่น ประสิทธิภาพการผลิต อัตราข้อบกพร่อง และรอบการส่งมอบ เข้าสู่ระบบการประเมินประสิทธิภาพของเวิร์กช็อปและแผนกการผลิตแต่ละแห่ง ดังนั้นจึงจูงใจให้ทุกแผนกส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างแข็งขัน ซึ่งส่งผลให้เกิดการปรับปรุงที่สำคัญ

ด้วย "ผลลัพธ์เชิงปฏิบัติ" ที่เป็นแก่นแท้ เรากำลังปรับโครงสร้างตรรกะของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

การลงทุนหลายสิบล้านแต่ใช้มันเป็น "บัญชีแยกประเภทอิเล็กทรอนิกส์" เท่านั้น การถกเถียงระหว่าง "ความจริงและภาพลวงตา" ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในอุตสาหกรรมท่อทองแดงโดยพื้นฐานแล้วเกิดจากตรรกะการเปลี่ยนแปลงที่มีข้อบกพร่อง ในกระแสการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในอุตสาหกรรมการผลิต บริษัทท่อทองแดงต้องละทิ้งรูปแบบเดิมๆ และมุ่งเน้นไปที่ "การเพิ่มขีดความสามารถด้านมูลค่า" โดยรวมขนาดของตนเองและจำเป็นต้องเลือกเส้นทางการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม เมื่อนั้นระบบดิจิทัลจะกลายเป็นกลไกอันทรงพลังอย่างแท้จริงในการลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันหลัก

ในอนาคต ด้วยเทคโนโลยีที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง เช่น อินเทอร์เน็ตเชิงอุตสาหกรรม AI และบิ๊กดาต้า และการปรับปรุงการรับรู้ด้านดิจิทัลภายในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมท่อทองแดงจะค่อยๆ ย้ายจากแนวทาง "กระจัดกระจาย" ไปเป็น "ระบบ" และจากแนวทาง "เป็นทางการ" ไปเป็น "มุ่งเน้นผลลัพธ์" องค์กรชั้นนำจะยังคงขับเคลื่อนการอัพเกรดอัจฉริยะต่อไป ผู้ผลิตขนาดเล็กและขนาดกลางจะบรรลุการเปลี่ยนแปลงที่แม่นยำผ่านเส้นทางที่แตกต่าง และอุตสาหกรรมทั้งหมดจะสร้างรูปแบบใหม่ของ "การทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดเล็ก และการบูรณาการเชิงลึกของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและอุตสาหกรรม" ซึ่งจะอัดฉีดแรงผลักดันใหม่ให้กับการพัฒนาคุณภาพสูงของอุตสาหกรรมท่อทองแดงของจีน